致天下之治者在人才。党的十九大报告进一步明确了人才强国战略，指出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，为新一轮人才争夺战吹响了冲锋号。在金融、IT等知识密集型领域，人才争夺历来十分激烈。特别是近年来，随着互联网金融和金融科技等新业态的兴起，对大数据、云计算、区块链、人工智能等科技人才的需求呈爆发型增长，对国有银行科技部门造成了巨大冲击。

　　人才，既是创新活动的主体，也是实现创新价值转化、打造企业核心竞争力的关键所在。面对金融科技发展新形势、新要求，作为金融科技人才大本营，银行科技部门不能仅满足于传统经营模式下对业务部门的技术支撑和后台服务角色，而应该主动作为，在引领和推动银行转型发展方面发挥更大的作用。为此，中国农业银行软件开发中心深入贯彻落实党的十九大人才发展理念，积极探索新型人力资源管理模式，创新人才发展路径、重塑人才服务模式，通过将业界先进经验与自身实践相结合，逐步构建出以研究与创新变革平台、研发支持平台、员工发展平台及共享服务平台为核心的人力资源四支柱管理模式，为助力全行发展战略夯实了人才基础。

图1 中国农业银行软件开发中心人力资源四支柱示意图

　　一、聚焦战略转型，打造研究与创新变革平台

　　转型是新经济环境下银行业的普遍痛点，为培养适应金融科技发展的新型人才队伍，并统筹解决困扰自身的转型发展、人才稳定性等问题，农行软开着力打造研究与创新变革平台，以人才为核心、以问题为导向，进行前瞻性、全局性战略研究，并利用组织结构变革和人才战略变革两大抓手，不断创新人才发展战略。

　　一是绘制人才发展蓝图，制定人才愿景规划。为实现人才强行战略，研究与创新变革平台上承党委意图和发展战略，下接管理体系各平台反馈的一线需求，按照行党委“小增大减”（科技人员增、业务人员减）的发展思路，制定和落实人才发展规划，提出5年翻一倍的跨越式目标。同时，规划人才结构和能力地图，加快大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴领域人才培养，并加大管理人才和技术专家等“高精尖”人才的引进力度，着力打造与“信息化银行”相匹配的人才队伍。近三年来，软开共为农行引入科技人才1000多人，选拔各领域技术专家100多名，在优化人才梯队结构的同时，初步完成了科技人才的储备。

　　二是推动人才全国布局，打造“一体多翼”的研发格局。为探索解决人员稳定性的长效机制，并满足员工横向流动和多元化发展的需要，研究与创新变革平台立足同行先进经验，提出多研发部布局。一方面，通过对各研发部的精细化分工和集约化管理，进一步提升研发效率和专业化水平，并更好地发挥其辐射作用，助推属地及周边分行业务发展；另一方面，通过本地招生和人员交流，改变人力资源地域分布，促进人员的合理流动。2016年至今，先后在天津和成都成立研发部，形成“北上广天成”五地联动的研发格局，有效地解决了人才流动性、稳定性等问题。

　　三是改革人才体制机制，释放人才创新活力。为进一步挖掘人才潜力，激发创新潜能和效率，研究与创新变革平台摒弃传统的人力资源成本观，提出以产出衡量核算人才价值，并对涉及金融科技人才的招募引进、教育培养、政策激励、自由交流、督导考核、人文关怀等诸多方面进行了大胆改革，落地了一系列举措。同时，还聚焦领军人才和核心骨干，向行党委申请配套资源，巩固中坚力量，在提升科技整体创新水平、确保研发供给稳定输出方面发挥了重大作用。近两年，农行共斩获人民银行“科技发展奖”16项，银监会“信息科技风险课题研究成果”8项，信息化水平和自主创新能力始终处于同业前列。

　　二、强化价值创造，建设研发支持平台

　　人才战略服务于企业战略，人力资源管理也应服务于企业发展方向。在金融科技瞬息万变的今天，不仅要求人力资源管理人员转型为管理专家，更要求他们深入业务，将人力资源深度耦合到业务中，让自己听得到前线的炮火声。为此，农行软开致力于建设研发支持平台，以人才战略助力科技工作多出成果、多打粮食。

　　一是以党建和HRBP为切入点，推动人力工作扎根业务。利用基层党务工作者深入基层、熟悉群众的优势，建设一支HRBP（人力资源业务合作伙伴）团队，由专职副书记担任部门级、项目级的HRBP，承担战略文化传递、变革推动前沿、员工管理政委、政策宣讲咨询等职能，并承接创新变革平台输出的变革策略，通过与业务部门实践相结合，因地制宜的在部门落地。此外，HRBP还可以通过常态化组织生活，了解员工日常状态，发现企业人才，并收集一线诉求，为人力资源战略的迭代优化提供不竭的动力。

　　二是以人才引进为着力点，加快人力资源补充和储备。招的进人的HR才是好HR。在金融科技如火如荼、科技人才一将难求的情况下，研发支持平台不断创新招聘方式，包括试点“校招直通车”，缩短招聘流程；实行实习生制度，提前锁定人才；引入“内部推荐”机制，提升招聘实效；研发微信招聘小程序，拓宽招聘渠道等，通过校园招聘和社会招聘，为农行引进了大量人才，极大补充了人力资源缺口。同时，还将人才招聘与品牌宣传相结合，着力增强宣传渗透力、吸引力、感染力，提升农行品牌认同度。

　　三是以“拴心留人”为落脚点，助力主体工作提质增效。人才要招的进、更要留得住，为打破互联网企业人员高流失率的魔咒，为农行留住宝贵的人才，研发支持平台通过绩效改革、专项激励基金、预期收入等方式，探索市场化的调薪机制，强化对科技人才的薪酬倾斜。同时，进一步发挥“末位淘汰制”的反向约束作用，实现汰弱留强，避免庸人沉淀，建立人才发展的良性循环。企业内部绩效为A和C的员工，收入差距可达两倍以上，打破了以往的“大锅饭”，极大地调动了广大科技人员的工作激情和创造性。

　　三、加快人力资本增值，完善员工发展平台

　　一流的企业塑造一流的人才，一流的人才回报一流的企业。为进一步发挥人才孵化器作用，帮助员工提升自身价值、拓宽职业路径，以保持农行科技人才优势和金融科技竞争力。农行软开着力完善员工发展平台，从多维度入手，持续丰富员工技能经验和知识储备。

　　一是打通专业人才成长路径，建立IT特色职级体系。实施专业人才成长工程，打通工程师--高级工程师--资深工程师--专家--高级专家技术路径，让专业上升通道“更高、更宽、更通畅”，鼓励更多的人走技术路线，有效破除金融科技人才职业发展“天花板”。同时，建立宽幅多级、交叉互通的IT特色职级体系，实现管理、技术双上升路径，并通过积分制等方式实施常态化晋级、晋升，通过丰富的职位种类和多级的晋升模式，满足人才多样化发展需求。

　　二是探索交叉任职和工作轮岗，打造金融科技复合型人才。推进科技板块内部岗位双选与轮岗，组织技术领域双选、研发与运维双选、各研发部与各技术岗位轮岗等，不断丰富员工技能，并致力于将员工专业特长与主体工作相结合，提升岗位匹配度。同时，推进科技与业务板块交流、总分行交流等，着力培养懂技术、懂业务的复合型管理人才，逐步构筑起具有人才资源池性质的员工流动机制，做好金融科技人才储备。

　　三是建立全职业周期培训体系，加快人才梯队建设。搭建具有农行特色的开心大学平台，开辟领导力学院、技术学院、新生学院和三味学院四个板块，促进组织智慧提炼，提升知识内循环效率；打造“领航”、“护航”、“远航”、“启航”和“攻城狮”等培训品牌，建立起多维度、多层级、多种形式结合的职业培训体系。同时，深化外部交流合作，加强企校合作、企企合作，探索金融科技人才联合培养，加快形成金融科技人才梯队。

　　四、借鉴互联网+理念，构建共享服务平台

　　为对外打破厚重的过程管控，提升管理效率和员工体验，对内整合内部知识资源，构造知识网络，农行软开以新技术为依托，构建和完善共享服务平台，致力于提供“你需要，我都在”的智能人力服务。

　　一是应用云计算、大数据等技术，搭建信息共享中心。基于大数据分析挖掘和人工智能技术，绘制员工画像，根据画像对员工角色进行分类，为不同类群员工提供个性化精准服务；基于智能办公门户（iTable）、人力资源管理系统（e-HR）、微信小程序、微信公众号等媒介，实现在线人员管理和人员服务，让数据多跑路，让员工少跑腿，提供“随需而至、触手可及”的便捷服务。

　　二是依托产学研一体化机制，打造科技创新中心。整合创新实验室、培训机构和各板块人才资源，建立银行金融科技研究院组织，进行金融科技创新基础研究和成果转化，辅助金融科技战略决策，并将其科研成果通过知识网络形成共享，推动模仿性创新走向颠覆性创新，奠定人才培养的知识储备和战略基石。

　　三是蓄力文化积淀和文明创建，建设文化认同中心。将企业愿景与员工工作动机结合，凝练“创新、实干、协作、担当、拼搏”的软开精神，营造干事创业的氛围，强化员工“事业”的自我实现价值导向，增强企业文化认同感。同时，探索柔性化管理，实践扁平化管理结构、民主化决策和自主岗位流动，营造宽松的内部管理环境，并组织丰富多彩的党团工会活动，充实员工生活，以优秀的文化吸引人、感召人。

　　展望未来，农业银行软件开发中心将致力于人力资源四支柱发展模式的建设与完善，深入金融科技转型探索，坚决贯彻落实党的十九大精神，以人才促创新、以人才谋发展，为建设与国际一流商业银行集团相匹配的金融科技研发中心提供更强有力的人才保障和发展动力。